Жизненный цикл организации на примере макдональдс



Кризисы управления организацией

Жизненный цикл организации на примере макдональдс

Эволюция фирм либо, говоря по-научному "бизнес-систем", есть одной из слабоизученных областей теоретического менеджмента в силу уникальности и неповторимости каждого из них. В работах американского исследователя И.Айзедиса представлена увлекательная модель "жизненного цикла организации ". В данной модели этапы развития организации называются по ассоциации с растущим человеком - "рождение", "детство", "зрелость" и на данный момент.д. (рис. 1). Целый жизненный цикл разделен на две части - рост и старение. Так, в соответствии с Айзедису, любое предприятие обречено на старение и умирание. Одновременно с этим история знает много примеров, в то время, когда компании умудряются существовать столетиями, и не только "жить", но и находить новые возможности для развития, обретения юности и новых сил.

Рис.1 Этапы жизненного цикла организации

Другие исследователи систем управления предприятием пробовали сформулировать некую "эволюционную" теорию, разрешающую оправдать, к примеру, столетия жизни швейцарских часовых фирм. Наиболее успешной работой в этом направлении являются изучения американца Л.Грейнера. В следствии его изучений в 1972 году на свет появилась Теория изменений систем управления. Ее сущность пребывала в известной диалектической концепции "перерастания количества в уровень качества". В противном случае говоря, Грейнер предположил очевидную вещь: с ростом организации требования к системе управления изменяются, а, следовательно, и сами системы управления предприятием должны претерпевать трансформации. В случае если же системы управления не изменяются в соответствии с требованиями бизнеса, то организацию ожидают неминуемые кризисы управления. За 30-летний период своего существования теория Грейнера не встретила какой-либо важной критики в силу своей очевидности. Однако, сотрудники компании БКГ менеджмент консалтинг нашли недостатки данной теории и, доработав ее, в текущем году представили на суд общественности свою Теорию фазовых изменений бизнеса/ ТФТБ.

Сущность ТФТБ сводится к наличию пяти основных этапов развития систем управления (наряду с этим делается допущение, что бизнес-идея, заложенная в базу бизнеса, так хороша, что компания неизменно начинается и растет):

Фаза управления бизнес-идеей, т.е. стадия создания бизнеса. Отцы-основатели, заимев (придумав, похитив, и т.д.) некую идею, которая им думается коммерчески перспективной, начинают реализовывать ее. Наряду с этим "все делают все", нет разделения по "территориям ответственности", нет глав и подчиненных, большая часть вопросов решается коллегиально (группой), практически - совершенный вариант анархии.

Фаза управления функциями - стадия формализации и построения структур. Собственных знаний у основателей не достаточно, и требуемые для развития и существования функции начинают делать наемные эксперты. Формируются "территории ответственности", "колодцы власти" и т.д. Данный этап жизненного цикла организации характеризуется так называемым "механистическим" подходом к управлению, выстроенному на линейно-функциональном принципе. Примеров стадии управления по функциям огромное количество. Достаточно заявить, что фактически все предприятия на территории СССР, да и само государство управлялось как раз по линейно-функциональному принципу. Эффективность таковой системы в рыночных условиях (в то время, когда "каждое предприятие само за себя") ограничена, что подтверждается очень тяжелым состоянием подавляющего большинства фирм, управляемых "красными директорами". О обстоятельствах таковой неэффективности поболтаем ниже.

Фаза управления процессами - стадия делегирования и диверсификации. Сущность систем управления на данной стадии - объединение персонала по показателю результата деятельности. Обычный пример процессного управления - заводской цех. В цехе трудится много сотрудников, делающих разнообразные функции - от начальника цеха до рабочих разных профессий. Объединены они результатом - изделием, получаемым на выходе из цеха. Любой отвечает за свой участок (делегирование), управление распределено по разным видам работ, в сумме которых появляется некоторый неспециализированный итог (диверсификация). Такое управление теоретически было обрисовано еще в 1952 году Питером Друкером в виде концепции "управления по целям".

Фаза управления сетями - стадия координации. Практически - это такое же управление процессами, как и на предыдущей стадии, лишь на более большом уровне развития. Обычный пример - "Газпром", контролирующий товарно-материальные потоки своих "дочек", но не вмешивающийся в технологии и системы управления на местах.

Фаза управления нематериальными активами - стадия синергии и сотрудничества. На данной стадии управление переходит в иную фазу - в создание альянсов и управление нематериальными активами (по английски - goodwill), т.е. интеллектуальной собственностью. Сущность в том, что в случае если система продолжает удачно существовать и эволюционно дошла до данной стадии, то это значит, что бизнес-идея, имидж, брэнд и наработанные "ноу-хау" только действенны. На данной стадии выбираются те активы, каковые наиболее эргономичны в управлении и коммерчески стабильны. Обычные примеры - компании Benefon, McDonalds, Reebok и многие другие. Они не занимаются независимым производством и продажами, а время от времени, как Benefon, и не занимаются разработками. Фактически все операции по созданию потребительской ценности, т.е. того, за что потребитель платит деньги, такие компании отдают на подряд сторонним организациям (аутсорсинг). Сами они руководят именем (брэндом), имиджем и технологиями. С позиций Теории фазовых изменений бизнеса, эта стадия есть на настоящий момент высшей стадией развития коммерческого предприятия.



В базе ТФТБ лежит постулат перехода накопленного количества компетенций (знаний, навыков, умений) бизнес-системы в новое уровень качества системы управления. Точки перехода определяют время и условия происхождения вероятных кризисных обстановок, требующих трансформаций в подходах к управлению предприятием. С позиций ТФТБ, эти кризисы управления организацией смогут быть выяснены как кризисы компетенций, координации, контроля, бюрократии и бизнес-идей (рис. 2).

Жизненный цикл организации на примере макдональдс

Рис. 2 Кризис управления организацией по ТФТБ

Кризис компетенций. Развитие бизнес-идеи по мере роста системы требует привлечения особых знаний, умений и навыков, т.е. "компетенций", распределения полномочий и специализации. Это приводит к привлечению профильных экспертов и построению функциональных структур. Эффективность компании сильно зависит от эффективности бизнес-идеи. Сущность кризиса - в нехватке знаний у основателей, психологической неприемлемости ими необходимости разделения ветвей власти по функциональному показателю и передачи части работ экспертам, не являющимся основателями компании. Выход из этого кризиса управления организацией - осознанное построение ветвей власти, выполняющих нужные для выживания компании работы. Они должны быть сгруппированы по показателю предмета деятельности, т.е. по функциям (финансы, бухучёт, планирование, маркетинг, кадры и т.д.).

Кризис координации. Развитие бизнеса и его функциональных подразделений требует привлечения новых компетенций, что ведет к физическому росту функциональных структур, поскольку одновременно с этим сохраняются и ветхие, вероятно уже не необходимые, но привычные структуры. Функциональные "колодцы" власти начинают напоминать "башни из слоновой кости", их начальники преобразовываются в "специалистов", окруженных большой группой ассистентов. Горизонтальные связи между "башнями" рушатся, информационные потоки переключаются конкретно на "специалиста", который трансформирует их вышестоящему начальнику для принятия решений. Поток информации к начальнику возрастает лавинообразно, наступает паралич власти. Сотрудники ориентируются на выполнение решений "специалиста", не интересуясь влиянием их работы на неспециализированную эффективность компании. А эффективность компании начинает резко падать. Выход из этого кризиса управления - сознательное формирование организацией систем процессного управления, нацеленных на достижение результата (диверсификация, делегирование полномочий и управление по итогам либо целям), а не только исполнение функций, предписанных специалистом. В противном случае говоря - оптимизация бизнес-процессов .

Кризис контроля. Предстоящее развитие бизнес-системы ведет к усложнению информационных потоков, а также употребляющихся для контроля. Для упрощения управления разросшейся системой требуется перейти к "сетевому управлению", делегируя подавляющее число управленческих полномочий на места, но сохранив за корпоративным центром контроль за товарно-материальными и финансовыми потоками системы.

Кризис бюрократии. Предстоящий рост и развитие бизнес-системы приводит к существенному росту непроизводительного бюрократического механизма, контролирующего сетевую структуру и определяющего направления инвестиционной активности корпоративного центра. Как и в случае с функциональными структурами, бюрократический аппарат начинает существовать для собственных целей, хороших от целей бизнес-системы. Бюрократ оправдывает свои действия интересами предприятия в целом, понимая их в силу своего образования, культуры, опыта, а то и в силу интересов каких-либо неформальных групп. Предстоящее централизованное управление огромным объемом активов делается фактически неосуществимым. С позиций собственников, данный кризис управления должен решаться за счет оптимизации портфеля активов организации, управляемых корпоративным центром. При рассмотрении эффективности активов больших транснациональных сетевых структур и их важности для сохранения контроля над бизнес-системой, априори узнается значительное превосходство нематериальных активов - патентов, прав собственности, прав пользования, технологий, торговых марок и т.д.

Кризис бизнес-идей либо кризис синергии (пока не выяснен для российских фирм, потому, что нет достаточной статистики). По-видимому, это будет кризис инноваций, кризис исчерпавшего свои потребительские качества продукта, кризис компетенций корпоративного центра, аналогичный кризису компетенций на фазе 1, но лишь на другом витке эволюционной спирали. Разрешением этого кризиса управления может стать привлечение новых компетенций и новых технологий, вызывающих изменение структуры нематериальных активов. Примером для того чтобы кризиса и попыток выйти из него может служить компания McDonalds: кризис fast food компания решает за счет введения инноваций и переориентации на другой сегмент рынка - рестораны для детей и их своих родителей. Многие западные аналитики утверждают, что компания McDonalds превратилась в наибольшего разработчика, производителя и продавца тематических детских игрушек, сопровождаемых блюдами fast food, каковые не считая всегда любопытных детей никто больше брать не станет.

Так, любая фаза развития бизнеса по ТФТБ имеет свои личные особенности, обстоятельства для как раз для того чтобы подхода к управлению, положительные и отрицательные стороны. Развитие предприятия в рамках любой стадии ТФТБ ведет к характерным кризисам, по достижении которых система управления организацией обязана перейти на новое уровень качества.

Независимо от метода классификации, кризисы управления необходимо преодолевать. Читайте об этом в разделе "Преодоление кризиса развития"

Жизненный цикл организации на примере макдональдс

Статьи по теме